RSS
Dec 14

Изкуството на колективните преговори

Колективните преговори протичат по различен начин. Универсална рецепта за поведението на масата на преговори не може да има. Въпреки противоположните интереси, страните сядат, за да се споразумеят по сделка, от която трябва да бъдат “облагодетелствани” - работодателят очаква да получи по-високо мотивиран и производителен труд, а синдикатите – по-добро заплащане и условия на труд за своите членове.

Реалните колективни преговори съдържат мрежа от комуникационни умения  и техники на споразумяване. Как ще протекат те, какви стратегии и тактики ще бъдат приложени, какви техники ще сработят и напасват най-добре и като резултат какво ще бъде договорено - това зависи от капацитета на преговарящите страни, в частност от силата на синдикалната организация, от подготовката на синдикалните дейци и на екипите за водене на преговори. Днес позитивни са преговорите, които протичат прагматично и не се окопават в позиции, а търсят алтернативни възможности, прилагат компромисни варианти; преговори, при които не се набляга на победата, а се търси споразумяване.

В практиката страните прилагат два стандартни типа на водене на колективни преговори и договаряне:

- зачитане на интересите /и двете страни търсят взаимната изгода/;
- противоборство /борба за налагане на едната страна, стремеж тя да спечели на всяка цена/.

Ето някои от основните характеристики на тези два основни типа колективни преговори:

Типове  колективни преговори и договаряне

Зачитане на интересите

Противоборство

Постигане на консенсус

налагане на решение

Общи /взаимни/ интереси

демонстрация на сила и власт

Подробно обсъждане на позицията на другата страна

липса на интерес към позициите на другата страна

И двете страни са” печеливши”

едните“печелят”, другите“губят”

Доверие между страните

липса на доверие м/у страните

Сътрудничество, откритост

враждебност, съпротива

Споделяне на информация

не споделяне на информация

Обсъждане на позиции и аргументи на другата страна

липса на интерес към позиции и аргументи на другата страна

Прояви на помощ и разбиране на другата страна

обезсилване на “противника”

Предварително договорени критерии за изход от кризата

силово решаване на критични ситуации и/или спорни моменти

И българският, и международният опит сочи, че “спечелени” са тези колективни преговори, които са водени на принципна основа , в хода на които участниците им са проявили разумен стремеж за преодоляване на различията и са постигнали по-добри договорености, които в определена степен задоволяват и двете страни

Според експерти по колективните преговори работата в екип е най-успешния модел на ефективна работа. Синергията, /“synergeia”, от гръцки - дружно действие, помощ/ създавана от група от хора, работещи за постигането на една обща цел /и в случая познаващи добре индустриалните отношения, стопанските дейности, човешката природа, ораторското изкуство и пр./, позволява да се постига значително повече, отколкото отделния самостоятелен индивид. Работата в екип не е просто модерна измислица. Днес за мнозина това е замяна на стария авторитарен стил на разпореждане и диктат със съвременен стил на сътрудничество, комуникации  и групово творчество. Особено позитивно е, че именно сработването в екип осигурява при провеждането на обсъждане, дискусия и др.п. възможността да се изразяват противоречиви мнения, становища и опит; да се съчетават индивидуалните знания с корпоративното учене, разнообразието на индивидуалния талант с групова продуктивност и съзидание. Да се използва възможността уникалния набор от способности на отделните членове на екипа да се прилагат в различни ситуации.

В преговорната практика едно от най-трудните неща е добрата предварителна организация на работата на синдикалния екип за преговори.

Примерна организация на работа на екипа за преговори

Основни дейности

Изпълнение

1.

Определете целите и подходящите действия за изпълнението им.

2.

Преценете необходимите ресурси – човешки и материални

Направете списък на това, което ще ви бъде нужно.

3.

Разпределете отговорно­стите и задачите

Точно и ясно определете ангажиментите - кой член от екипа какво ще върши.

4.

Определете сроковете за действие, в т.ч. за етапите и подетапите

Разпределете задачите във времето и се стремете да го спазвате.

 

5.

Изяснете как точно ще се взимат и изпълняват решенията

Ще може ли всеки съобразно задълженията си да взима решение, или то ще се взима от всички; кога и как ще става това.

6.

Изградете информационна система

Всеки, който трябва да бъде информиран, да получава информация редовно, пълно, в срок.Да има  обвръзка м/у системите на информация и консултации.

7.

Създайте система за отчетност

Осъществявайте редовно системата за обратна връзка, отчитайте се също редовно.

8.

Преценете реално своите “съюзници”

Направете опит да прецените кой, при какви обстоятелства и на каква цена ще ви подкрепя, как ще го предразположите, за да застане той на ваша страна.

9.

Идентифицирайте вероятните “опоненти” и “опозиция”

Опитайте се предварително да прецените кой ще бъде против вас, какви са мотивите и причините за това и как ще излезете от ситуацията.

10

Предварително помис-лете за “необходимите” компромиси

Потърсете взаимно изгодният компромис при който няма губеща страна.

11

Определете предвари-телно отстъпките

Подгответе необходими отстъпки – докъде, как, кога и с колко може да се отстъпи.

12.

Разработете алтернативни варианти

Разширете диапазона на предлаганите решения

13

Правете непрекъснато преценка на действията

Успявате ли да постигате формулираните първоначални договорености: по-добри, или по-лоши резултати се получават

Как ще се приложи изкуството на диалога , зависи много от качествата на членовете на избрания синдикален екип за водене на преговорите. Нормално е това да бъдат различни по своите способности, подготовка, мотивация и самоувереност синдикални активисти, членове или симпатизанти. Вдъхновява ги желанието за съвместна работа, себераздаването за достигане до крайния резултат – подписването на КТД.

В международната синдикална практика екипът за преговори по правило включва различни специалисти и синдикални дейци. Разпределението им по длъжности е в зависимост от конкретните условия и възможности.

Ръководителят на синдикалния екип за водене на преговори е по същество лидерът на групата, човекът на чиито знания, качества и умения се разчита изцяло във всеки преговорен етап. Това е човекът, който във всеки момент знае как да постъпи – той подготвя, разпределя и поставя целите и задачите, направлява и насочва изпълнението, следи за спазването на хода и на правилата на преговорите и търси възможности за корекция. Той непрекъснато се консултира, интересува се от други мнения и предложения, търси подобрения в работата и осигурява постоянно развитие на преговорния процес. Създава отговорна и делова атмосфера за работа на членовете на екипа, изисква извличане на максимум от способностите им и работа на високи обороти, гарантира тяхното участие при вземане на решения. От изключително значение е потенциалът му на взаимодействие с работодателя, с възловите фирмени мениджъри и с представителите на работодателя в преговорите, както и отговорността му за осъществяване на обратната връзка със синдикалните членове по отношение хода на преговорния процес. Необходимостта да се ориентира, да подкрепя, да насочва, да търси нови решения, да “излиза” от спорни и конфликтни ситуации, формира широк набор от изисквания към неговата личност .

По-важни личностни и делови качества и практически умения на успешния ръководител на екип на колективни преговори

Качества

Умения да

изцяло ориентиран към целта

организира работата на екипа

поемащ отговорност и риск

мотивира подчинените

инициативност

насърчава и поощрява

убедителност

взаимодейства

адаптивност

сътрудничи

енергичност, доминантност

критикува

настоятелност, решителност

коригира

дипломатичност, тактичност

поддържа интереса

бдителност

изглажда грапавини

постоянство

решава конфликти

възприемчивост

прави преценка и поставя “диагноза”

популярност

се справя със стреса

 

От говорителят на екипа се очаква да “грабва” със своята компетентност, информираност, комуникативност и владеене на техниките на изразяване и на убеждаване. В хода на преговорния процес често пъти е изправян пред промени, или е поставян в ситуации, за които понякога трябва да реагира в последната минута. Ключът за резултатното му поведение предполага добра предварителна подготовка; свобода и сигурност в поднасяне на изложението; добра защита на тезите; добро владеене на техниките на убеждаване. /Много често ръководителят на екипа е и негов говорител/.

Необходими основни качества и умения, които трябва да притежава говорителят на екипа на преговори

Качества

Умения да

Интелигентност

Словесно /вербално/ поведение:

Авторитет

ясна, точна и разбираема реч

Компетентност

свободен и енергичен изказ

Твърдост

ораторско изкуство

Адаптивност

разговорни техники

Гъвкавост

Несловесно /невербално/ поведение:

Контрол над емоциите

език на тялото

Импровизатор

език на лицето

Чувство за отговорност

Техники на убеждаване

Доверие и уважение от и

Отстояване на позиции

към участниците

Активно слушане и възприемане

Толерантност

Реагиране на промени

Експертът/ите с богатите си знания в дадена област съставлява гръбнака на преговорния екип. Притежава качества като убедителност, преданост, способност да се ориентира, да генерира идеи. От него се очаква да знае каква информация, справки, данни, факти и анализи са нужни и откъде и как може да ги получи и да ги провери. Той проучва, изучава, познава и владее тази информация за нуждите на всички етапи на преговорния процес. Прави компетентни анализи и оценки, дава предложения и разработва варианти. Той може с разумни доводи да вниква и разнищва аргументите на опонента. При необходимост контактува с външни институции и персонал. По същество КТД е комплексен документ, затова синдикалният екип трябва да разполага с различни специалисти: инженер /по проблемите за БЗУТ, организацията на производство/, икономист /по заплащането, работното време, социални дейности/, специалист “човешки ресурси” /по заетостта, образованието, участие в управлението/, юрист /по правната рамка/ и пр. Естествено, това могат да бъдат кадри, както от предприятието, така и извън него . Не се изключва и участието на синдикални експерти от регионално или браншово ниво.

Координаторът подпомага пряко ръководителят на екипа. Координира външните и вътрешни за екипа контакти, мобилизира членовете на екипа за изпълнение на общата цел.

Освен длъжности, колективният дух като сърцевина на екипния принцип на работа, създава възможност и за разпределение на роли . Наблюдател -безпристрастно следи поведението на работодателския екип, преценява  кое е “за” и “против”, усеща навреме и сигнализира за появата на “подводни камъни”. Балансьор – прагматичен, справедлив и толерантен, предпазва страните от излишни търкания или взимането на крайни решения. Генератор на идеи –ориентиран към постижения, бързо се адаптира в обстановката и насочва потенциала на преговорния екип към преодоляване на застоя, предан ентусиаст.

Ако в редица спортове едно от първите неща, което усвояват бъдещите майстори е “падането”, то при преговорите, това е умението да се правят отстъпки. Условно в литературата са познати 7 модела на преговори с правене на отстъпки /Henbon D., Henbon R./:

1.

Последователен

Всеки път се правят равномерни последователни отстъпки

2

Наивен

Още в началото се разкриват всички “оръжия” и после няма от какво да се отстъпва

3

Щедър

Големите отстъпки са направени в началото, за после нищо не се остава

4.

Високомерен

В началото не се допускат никакви отстъпки,  а когато “ножа опре до кокала” се отстъпва тотално всичко

5.

Ескалиращ

Равномерно нарастване на отстъпките – все повече и повече

6.

Деескалиращ

“Щедрост” на отстъпките в началото, а по-нататък - все по-малко отстъпки

7.

Деескалация с последващ отказ от отстъпки

Много “щедри” отстъпки в началото, но когато другата страна не направи очакваните отстъпки, се отказвате от някоя вече направена отстъпка.

 

Как да правим отстъпки ?

  • Започнете с по-високи критерии и изисквания – така ще си оставите достатъчно възможност за отстъпки;
  • Стремете се към замяна - за всяка ваша отстъпка да получите нещо /придобивка/;
  • Правете отстъпките бавно, отлагайте ги колкото се може повече във времето;
  • Първите отстъпки нека да са по второстепенните, по-маловажните проблеми, стремете се да не отстъпвате пръв по важните, големите проблеми;
  • И при дребни отстъпки, създавайте впечатление у другата страна, че това за вас са важни и значими проблеми;
  • Обикновено дръжте очакванията на другата страна за отстъпки ниски и не правете отстъпките нито твърде често, нито твърде скоро, нито твърде много;
  • Казвайте често “не”, но за това използвайте подходящия момент и не забравяйте, че има опасност опонента ви въобще да се откаже от преговори;
  • За отказ от направена вече отстъпка изберете подходящ момент – напр.: ако другата страна не е изпълнила поет ангажимент.

 

Израстването в колективните преговори предполага да гледаме напред и работим за това, което искаме да стане. За добро или лошо не може да си внесем друго договаряне и след като КТД е част от нас, ние трябва да използваме всичко - знания, опит, време и синдикален актив за развитието на т.н. “принципно” договаряне.

 

Добавете коментар


Защитен код
Обнови